Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала. Курсовая работа: Методы оценки деловых и личных качеств руководителей и специалистов Методы оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик человека требова­ниям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оцен­ка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обуче­ния, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое опи­сание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода
	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
	Произвольные уст­ные или письмен­ные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, лич­ностные черты и другие качества работника
	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации {принятие ответственного решения, разре­шение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
	Метод альтернатив­ных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Отбор персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную долж­ность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже от­мечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбо­ра кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отве­чающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало глав­нейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда ста­рались проводить достаточно тщательно, поскольку качество люд­ских ресурсов во многом определяет возможности и эффектив­ность последующего использования, но в прошлом ограничива­лись оценкой качества претендентов, обращав-шихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным мето­дам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прош­лом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадро­вых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводи­ли к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной ра­бочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффек­тивности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и ис­точниках информации. Осуществляется поэтапный отбор канди­датур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответ­ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыка­ми. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая сис­тема проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США по­казал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3, фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услу­гами центров оценок.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должнос­ти специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходи­мую квалификацию для указанной работы;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечаю­щих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой служ­бой;

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осущест-вляется руководителем с учетом заклю­чения кадровых служб и данных различных прове-рок и ис­пытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и фун­кциональные служ-бы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые со­временные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключи­тельном этапах. Им принадлежит решающее слово при установ­лении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функ­циях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязан­ностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из зара­нее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фир­мах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхож­дения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потен­циале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимает­ся в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на са­мой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с уче­том принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в круп­ных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опыт­ными руководителями и специалистами, подбираемыми вне орга­низации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подго­товки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходи­мости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринима­ют серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, по­вышению их квалификации и практической подготовке к воспита­нию у них большей ответственности. Однако при этом в органи­зации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необхо­димым замещение должностей руководителей и специалистов про­водить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кан­дидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не даст полной информации о возможностях работника при продвижении на вы­шестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уров­ня на другой или с работы функционального характера на долж­ность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с од­нородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношени­ями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые реше­ния не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководите­лей в американских фирмах базируются на правилах, которые мож­но сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются дей­ствительно необходимыми для данной должности, а какими при не­обходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для испол­нения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обя­зательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые мож­но приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В от­ношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо огра­ничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет вы­полнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на не­дооценке общего потенциала работника и квалификации, на кото­рую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматрива­ется на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руко­водителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и лич­ностными характеристиками ее членов, сформулировав соответ­ствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов ру­ководства также обусловливают специфические черты, необходи­мые кандидатам на должность.

Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претенден-тов на вакантную должность руководителя или спе­циалиста управления с помощью оценки деловых и личностных ка­честв кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учи­тывают систему деловых и личностных характеристик, охватыва­ющих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9)морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчи­нять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной де­ятельности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно­шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и тре­бовательность к соблюдению дисциплины другими.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных ос­нов управления производством; знание передовых методов руко­водства; стаж работы в данной организации (в том числе в руково­дящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; спо­собность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо­собность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подо­брать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно фор­мулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентировать: в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблю­дению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддер-живать новаторов, энтузиастов и рациона­лизаторов, распознавать и нейтрализовать скеп-тиков, консервато­ров, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и ре­ши-тельность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добро­совестность, порядоч-ность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчи-вость; общительность, оба­ятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внеш­него вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конк­ретной должности и организации, и добав-ляются к ним специ­фические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для опреде­ления требований к кандидатам на ту или иную должность, сле­дует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению на­личия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке сте­пени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы­ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера ис­пользуют специаль-ные методы (методы оценки и отбора персона­ла приведены в табл. 14.2).

Таблица 14.2

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения:

«++» - наиболее эффективный метод;

«+» - часто применяемый метод.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по пер­соналу входят:

Выбор критериев отбора;

Утверждение критериев отбора;

Отборочная беседа;

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

Беседа по поводу принятия на работу;

Тестирование;

Окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо-ро­вье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик со­трудников организации, хорошо справляю-щихся со своими обя­занностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях рабо­тодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установ-ление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной орга­низации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физи-ческих качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью. С этой целью сле-дует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника яв­ляется его социаль-ный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента явля­ется его возраст. Любой конкретный критерий oтбopa работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отно­шении преуспевающих работников, занятых в организации. Слиш­ком молодые и старые по возрасту работники должны подвергать­ся тщательному отбору.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов явля­ется тестирование заявителей в условиях, максимально приближен­ных к рабочим. Для доказательства соответствия работника усло­виям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использую-щие три обязательных требования для доказа­тельства такого соответствия:

* анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого ка­чества выполнения данной работы;

* с помощью теста нужно измерить только один из таких по­казателей;

* необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данною поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требова­ниям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответству­ющие отдельным важным элементам стиля работы. Качество вы­полняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предпо-лагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дастся с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по най­му принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит мини-мальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять па оценку се качества. Предполо­жим, что страховой агент становится опытным, умелым работни­ком через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки срав­ниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использо­ваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретше­го опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответ­ствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2010, N 2

Популярные методики оценки кандидатов

На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов и систем оценки, помогающих раскрыть потенциал будущего сотрудника.

Как известно, подбор персонала состоит из нескольких этапов:

1. Планирование потребности в персонале.

2. Оценка должности.

4. Оценка кандидата.

5. Принятие решения о приеме на работу.

Безусловно, без последовательного прохождения всех этих этапов качественный подбор сотрудников не может состояться. Однако в данной статье хотелось бы уделить внимание оценке должности и оценке кандидата, претендующего на данную позицию.

Оценка должности

Оценка должности проводится после того, как получены данные о потребности организации в персонале и, прежде всего, об обязанностях, которые должны будут исполняться в рамках данной должности. При этом следует помнить, что оценка должностей - это не оценка сотрудника, занимающего данную должность. Оценивается сумма качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Для чего же нужна оценка должностей? Во-первых, это необходимо для "упорядочивания" заработной платы. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия. Во-вторых, оценка должностей способствует повышению управляемости. Каждый сотрудник начинает понимать: для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности.

Большинство систем оценки должностей (например, грейдирование) основано на двух основных методах оценки - Профессиограмме и Модели компетенций.

Словарь рекрутинга. Профессиограмма представляет собой обобщенную эталонную модель успешного специалиста в данной области.

В профессиограмме отражаются нормы и требования к видам профессиональной деятельности и личностным качествам специалиста.

Наиболее часто в организациях используются следующие виды профессиограмм.

Комплексная: учитываются характеристики труда (социальные, технологические, экономические, медико-гигиенические); указываются цель, предмет, способ, критерий оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация, интенсивность труда, виды опасности, воздействия на работника.

Аналитическая: раскрываются не отдельные характеристики компонентов профессии и профессионально важные качества, а обобщенные нормативные и морфологические показатели структуры профессии и психологической структуры профессиональной деятельности. Различаются нормативная и психологическая структура профессиональной деятельности, а также психологические качества работника.

Психологически ориентированная: описание внешней картины труда, трудового поведения (фотография рабочего дня, хронометраж, временная динамика производственной активности, рабочее место, типичные ошибки и др.) и внутренняя картина труда (реакции личности, ее интегральные образования - направленность, способности, структуры научения и опыт, характер, темперамент, а также психические состояния - интеллектуальные, эмоциональные, процессы - воля, внимание, память, мышление и психомоторика).

Задачно-личностная: единицами анализа профессии являются модули, а основой модулей - профессиональные задачи, каждая из которых увязывается с профессиональными и личностными качествами. Состав модуля профессии - сочетание определенной задачи труда и связанных с ней предмета труда, условий, действий, результатов с рядом психологических качеств человека. Числу основных профессиональных задач будет соответствовать число модулей.

Модель компетенций отличается от профессиограммы тем, что в ходе ее создания мы исследуем успешного сотрудника, а не должностную инструкцию, выделяем набор компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков), способствующих успешному выполнению тех или иных должностных обязанностей. Как правило, всю совокупность выделенных компетенций подразделяют на корпоративные и индивидуальные, которые, в свою очередь, можно разделить на управленческие (или менеджерские), профессиональные и технологические.

Основываясь на выделенных в ходе оценки должностей профессионально важных качествах/компетенциях, можно определиться с методиками, методами и даже системами оценки, которые необходимо использовать в ходе подбора кандидата на должность.

Assessment Center

Одной из систем оценки, которую можно использовать в подборе персонала, является Assessment Center, предполагающий комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к его личностным и профессиональным качествам.

Данная процедура чаще всего включает:

Интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте кандидата;

Психологические, профессиональные тесты;

Краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

Деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);

Биографическое анкетирование;

Описание профессиональных достижений;

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Данная система оценки является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации "оценщика". Кроме того, для обеспечения объективности оценки необходимо, чтобы в процедуре участвовало несколько человек. Поэтому в большинстве компаний данная система используется только при подборе сотрудников высшего звена и руководства.

Практически все методы оценки персонала можно разделить на количественные и качественные.

Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в совокупности с другими методами оценки. По форме вопросы анкеты разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются Личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них.

Примечание. Система оценки Assessment Center является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации "оценщика".

Многофакторные личностные опросники, предназначенные

Для описания индивидуально-личностных характеристик

Опросник Кеттела (16-PF). Основными факторами являются: общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.

Опросник MMPI. К основным шкалам относятся: соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.

Опросник FPI. Создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16-PF, MMPI, FPI и др. Предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.

Характерологический опросник Леонгарда. Предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

Опросники мотивационных особенностей

Опросник Реана. Диагностируются мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.

Тест на педантичность. Предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение мелочей, упущение из виду сути дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.

Опросники психического благополучия

Оценивают уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.

Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.

Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.

Опросники самоотношения

Изучают особенности отношения сотрудника к самому себе.

Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).

Опросник Стефансона: достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное "я", а не "соответствие/несоответствие" статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента

Личностный опросник Айзенка: направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии/интроверсии.

Опросник Стреляу: диагностируются сила процессов возбуждения, торможения, подвижность нервных процессов.

Опросники ценностей

Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

Опросники эмоциональных особенностей

Тест "Эмоциональное выгорание": выявляется степень психологической защиты в форме эмоционального выгорания (данная методика особенно актуальна для сотрудников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).

Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б. И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

Тесты на активность поведения

Методика "Выход из трудных жизненных ситуаций": определяется доминирующий способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из описанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников. Для того чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Тесты способностей

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, обучению и т. д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее популярными методиками можно считать следующие.

Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.

Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями, полученными из других источников.

Качественные методы

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задача интервьюера - свести к минимуму свое влияние на содержание ответов респондента и обеспечить благоприятную атмосферу общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата. При проведении интервью исходят из того, что поведение кандидата в прошлом является индикатором поведения в будущем. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. Оцениваются степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности.

При проведении биографического интервью важно задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно дает возможность кандидату проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки кандидат старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую предстоит выполнять соискателю.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью достаточно длительный и полученные данные сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный Анализ документов. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам.

Бизнес-кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и их действия, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм создателей бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Этим методом выявляются и прагматичность кандидата, и одновременно его креативность, способность к нестандартным решениям.

В последнее время в рекрутинге все чаще применяются комплексные подходы к оценке кандидатов, включающие несколько методик с целью минимизации ошибок в ходе процедуры оценки. Однако важно не просто собрать вместе несколько методик, но объединить их в определенную систему, ориентированную на задачи организации и, соответственно, на критерии, выделенные в ходе этапов рекрутинга, предшествующих оценке кандидата, прежде всего, оценке должностей.

Библиография

1. Капустина А. Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. СПб.: Речь, 2001.

2. Квасюк В. И. Анализ результатов работы с опросником Леонгарда-Шмишека [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www . childpsy. ru/lib/articles/id/10464.php.

3. Практическая психодиагностика. Методики и тесты / Редактор-составитель Д. Я. Райгородов. Самара: БАХРАХ, 1998.

4. Психологические тесты (для деловых людей) / Сост. Н. А. Литвинцева. М., 1994.

5. Психосоматика: Справочник практического психолога. М.: Эксмо, 2005.

О. Гаврилова

Менеджер по персоналу

Аудиторско-консалтинговой группы

"Градиент Альфа"

Подписано в печать

• Оценка персонала, ассессмент

Ключевые слова:

1 -1

5.Специфика современной стратегии управления персоналом

6.Современная модель организационной структуры управления персоналом.

7.Основные элементы системы управления персоналом

8. Основные направления работы с персоналом

9. Технология совершенствования системы работы с персоналом

10. Основные задачи, решаемые в процессе найма персонала для современной организации

11. Понятие найма персонала и его взаимосвязь с другими направлениями работы с персоналом

12 .Организация процесса найма персонала

13.Сущность новых технологий найма персонала

14. Внутренний и внешний отбор: достоинства и недостатки

15.Требования к кандидату

16.Современные технологии определения критериев отбора персонала

17.Понятие и цели аутстаффинга персонала

18.Аутсорсинг: достоинства и недостатки

19.Специфика использования технологии аутсорсинга в России

20.Сущность и философия tqm (всеобщего управления качеством)

21.Принципы tqm (всеобщего управления качеством)

22.Место и роль управления персоналом в системе управления качеством. Принципы э.Деминга, относящиеся к управлению персоналом

23.Система менеджмента качества в организации как средство управления персоналом в организации: сущность, значение.

24.Основные составляющие системы менеджмента качества.

25.Понятие и виды бизнес-процессов в организации. Управление бизнес-процессами с позиции постоянного улучшения качества.

26.Этапы построения системы менеджмента качества (на примере конкретной компании)

27.«Кружки качества» как технология управления персоналом с позиции «управления качеством».

28.Деловая оценка персонала: сущность, значение, показатели

29. Современные технологии деловой оценки персонала

30.Оценка потенциала работников организации, «управление талантами»

31.Эффективные методы оценки профессиональных и личностных качеств современного сотрудника

32. Составление психологического портрета кандидата как метода комплексной оценки личностных качеств сотрудника: понятие и принципы составления.

33.Аттестация как форма оценки персонала: сущность, специфика организации и проведения

34.Типичные ошибки в процессе деловой оценки персонала

35.Построение системы управления персоналом на основе kpi Построение системы kpi базируется на определенных принципах

36. Важнейшие принципы оценки эффективности работы персонала с точки зрения kpi

37. Возможности и границы использования метода оценки эффективности через kpi

38. Tps как усовершенствованная система управления по целям.

39. Эффективная система обучения персонала как важный фактор его развития: понятие, цели

40. Этапы и формы организации обучения персонала

41. Внутриорганизационная система обучения: достоинства и недостатки

42. Традиционные и инновационные методы обучения персонала

43. Преимущества активных методов обучения в процессе обучения специалистов

45. Критерии оценки эффективности использования различных технологий обучения.

46. Понятие и значение работы по формированию кадрового резерва

47. Основные элементы работы с кадровым резервом

48. Технологии отбора претендентов для включения в кадровый резерв

49. Анализ достоинств и недостатков формирования кадрового резерва из числа молодых или опытных сотрудников

50. Этапы работы с кадровым резервом

51. Современные технологии работы с кадровым резервом

52. Сравнительный анализ таких технологий работы с кадровым резервом как баддинг и супервизия.

31.Эффективные методы оценки профессиональных и личностных качеств современного сотрудника

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания. 1.Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого.

2.Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок.

3.Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). 4.Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим. 5.Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. 6.Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них. 7.Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг.

8.Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. 9.Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса». 10.360-градусный метод оценки с остоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы.

11.Метод оценочного интервью. О но имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность).

12.Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях.

13.Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций.

14.Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приводится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9-15 человек.

15.Метод интервьюирования - испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос.

Время на чтение: 9 мин

Работодатель заинтересован в том, чтобы принятый в компанию сотрудник соответствовал позиции, разделял корпоративные ценности и не создавал рисков. Достичь этого помогает профессиональная оценка кандидата на должность . Можно обратиться к помощи специализированных агентств. Однако опытные HR-менеджеры проводят подбор самостоятельно.

Определение целей и задач кандидата

Эффективный найм невозможен без четкого понимания руководством компании, каким набором личностных и профессиональных компетенций должен обладать кандидат. Они зависят от целей, которые ставятся сотруднику на этой должности. Поэтому до проведения собеседований менеджеру по персоналу вместе с непосредственным руководителем будущего работника следует подготовить два документа: перечень должностных обязанностей с указанием плановых целей и профиль кандидата.

Список обязанностей берут из должностной инструкции, а цели - из общих задач компании. Рекрутеры часто испытывают трудности с составлением профиля кандидата.

Считается, что он должен включать в себя такие пункты:

• биографические особенности (пол, возраст, уровень образования, семейный статус);
• личностные качества;
• управленческие и профессиональные компетенции.

Для каждой должности все три блока будут различаться. Для менеджера по продажам важны коммуникативность и устойчивость к стрессу, а для инженера - креативность и системное мышление. Секретарь должен знать делопроизводство, а специалист по кадрам - трудовое законодательство.

В каждой компании есть общие требования и нормы. Если средний возраст в команде - до 30 лет, то, скорее всего, руководитель предпочтет более молодого кандидата. Это нужно указать в профиле.

Выбор критериев

До тех пор, пока отбор соискателей осуществляется людьми, совершаются ошибки. Чтобы ее минимизировать, рекомендуют разработать четкие критерии, по которым будет определяться пригодность кандидата. Они должны быть надежными, понятными всем участникам процесса, комплексными и объективными.

К их разработке, равно как и к проведению собеседований, в ряде компаний привлекают нескольких сотрудников. Распространенная комбинация - HR-менеджер, будущий начальник и руководитель смежного подразделения. Если объявлен конкурс на вакансию топ-менеджера, к подбору подключается директор или собственник компании.

Часто используют следующие :

1. Оценка текущей компетенции и потенциала. В расчет берут не только , знания и навыки, которыми претендент уже обладает, но и его обучаемость. Пробелы в образовании и опыте устраняются ресурсами работодателя, если соискатель удовлетворяет требованиям должности.
2. Мотивация . Следует понимать ожидания соискателя от работы, этой компании и знать его планы. Для продавца необходим сильный финансовый мотив, стремление зарабатывать. Люди, мотивированные на избегание неудач, лучше справляются с редакторской работой, контролем больших объемов документов.
3. Соответствие ценностям организации . Не каждый профессионал сработается с командой. Несовпадение ценностей может и должно быть выявлено на стадии отбора.
4. . В первую очередь оценивают опрятность, ухоженность, готовность к соблюдению дресс-кода.
5. Безопасность .

Как грамотно разбить отбор на этапы

От момента получения резюме до принятия решения о приеме на работу должно пройти несколько этапов. В каждой организации утверждены стадии отбора, различающиеся от важности вакансии.

Наиболее распространены следующие этапы:

1. Базовое собеседование . Может проводиться по телефону или лично специалистом кадровой службы. Для маленьких компаний и кандидатов на массовые рядовые вакансии это первый и единственный этап отбора. Его цель - знакомство, получение общего впечатления о соискателе.
2. Заполнение анкеты . Фиксируются сведения об образовании, должностных обязанностях на предыдущих местах работы, достижения и ожидания кандидата.
3. Прохождение тестов . В ходе этапа оценивают профессиональные и личностные качества претендента.
4. Итоговое собеседование , деловые игры или экзамен. Важная стадия подбора, форма которой напрямую зависит от должности для объявленной вакансии.
5. Проверка сведений о предыдущем опыте работы (рекомендаций). Личный звонок и беседа с бывшими коллегами дают больше информации, чем собеседование и анкетирование.
6. Подведение итогов . На этом этапе ключевой руководитель просматривает результаты испытаний финальных кандидатов на вакантную должность и принимает решение о найме.

Для ряда должностей необходимо проведение медицинского обследования.

Привычные методы оценки

На рынке есть компании, которые предлагают нетрадиционные методы оценки кандидатов. Но чаще всего организации выбирают привычные схемы, дополняя их современными тенденциями.

Личностные тесты

Когда для работы необходимы определенные черты характера, рекрутеру полезно будет составить психологический портрет кандидата. Для этого используют личностное тестирование. Человек может давать социально ожидаемые ответы.

Используют такие тесты:

1. Психологическое исследование Т. Лири. Испытуемый высказывает мнение о 128 утверждениях, проверяя их на соответствие своему представлению о себе сейчас и той личности, которой он хотел бы стать. После этого то же следует сделать о другом человеке (сыне, жене, коллеге и т.д.).
2. Тест Кеттела. Пример вопроса: У меня есть силы на то, чтобы преодолеть любые жизненные трудности. Варианты ответа: 1. Постоянно. 2. Сейчас. 3. Редко
3. Работа с ситуациями третьей стороны. Высказывая отношение к действиям посторонних, человек наиболее объективен. Метод раскрывает глубокие мотивы и комплексы кандидата.
4. Тесты на IQ и уровень эмоционального интеллекта.
5. Перфоманс. Для этого метода сотрудникам компании требуются базовые актерские способности. Чтобы оценить эмпатию и навыки поведения в стрессовых ситуациях, применяют прием "Потеря сознания". В закрытой комнате находятся два человека: соискатель и менеджер по персоналу. Внезапно рекрутер начинает задыхаться и лишается чувств. Далее анализируют реакцию и действия соискателя. Для некоторых профессий, таких как стюардесса, водитель автобуса, учитель, растерянность и бездействие в подобных ситуациях рассматривают как профессиональная непригодность.

В приведенных тестах не бывает верных или неверных ответов. Они лишь помогают выявить черты личности, зафиксированные в профиле кандидата. Иногда с этой же целью применяют исследование почерка и физиогномику. Некоторые компании изучают и гороскоп.

Определение профпригодности и способностей кандидата

Наряду с анализом резюме и собеседованием используют следующие методы:

• тест на знание иностранного языка, если должность предполагает его последующее использование;
• креативное задание (написать текст, подготовить рекламный макет, разработать концепт, спроектировать деталь и т.п.);
• вопросы с вариантами ответов по специальности;
• выполнение работы на время в присутствии членов комиссии (набор текста, сортировка данных и т.д.);
• разбор кейсов;
• деловые игры.

Во время выполнения этих заданий кандидату дается возможность продемонстрировать исполнительность, готовность соблюдать правила, интерес к вакансии. Из опыта рекрутеров многие претенденты отказываются выполнять тестовые домашние задания, предпочитая найти работу с легким входом. Те, кто соглашаются на участие в этапе, впоследствии становятся лояльными сотрудниками.

Изучение доступной биографии

Основные события своей жизни человек упоминает в резюме. Но он может скрыть определенные факты, если они не играют против него. Поэтому HR-менеджеру следует не ограничиваться изучением анкеты, а обратиться к бывшим коллегам или руководителям соискателя. Непринужденная, дружеская беседа с ними позволяет получить много полезной информации.

Носителями биографии являются социальные сети. Изучают открытые страницы, оценивая их с точки зрения профиля кандидата. Для специалиста по рекламе будет странной низкая активность в сетях или полное отсутствие аккаунта. Для менеджера по продажам положительным фактором является подписка на профессиональные группы, просмотр тематического видео, участие в конференциях отрасли. Ценности человека тоже отображаются в аккаунте.

Личное интервью с рекрутом или руководством

Существует несколько методов построения беседы с рекрутером:

• беседа по кейсам (разбор ситуаций на профессиональные темы);
• формализованный опросник (вопросы задаются по заданному сценарию);
• свободный разговор.

В зависимости от количества лиц, принимающих решение со стороны работодателя, и свободного времени могут применяться все методы или один из них.

Другие варианты оценки

Наряду с основополагающими критериями оценки распространены и другие методы.

Внешний вид кандидата

Вне зависимости от компании и должности работодатели хотят видеть в команде аккуратных, опрятных, чистоплотных сотрудников. Небрежный стиль одежды, неухоженная обувь, отсутствие общепринятых элементов делового стиля (галстук, носки и т.д.) могут свидетельствовать о низком уровне развития личности или даже тяжелых состояниях (алкоголизм, депрессия).

Если для позиции необходима модельная внешность, это следует указать в профиле кандидата и описании вакансии.

Внешний вид соискателя.

Финансовая безопасность

Если в компании нет отдельного подразделения, отвечающего за безопасность, эту функцию берет на себя специалист отдела по работе с персоналом. Есть случаи, когда соискателем оказывался представитель конкурентного бизнеса.

Проблемы с законом, плохая кредитная история, темные ситуации на прежних местах работы также должны насторожить рекрутера. Необходимо собрать полную информацию, особенно, если проводится оценка кандидата на руководящую должность.

После интервью

Даже после того, как соискатель приступил к выполнению обязанностей, его продолжают оценивать. Не случайно законодательством предусмотрен испытательный срок для вновь принятых сотрудников.

Проверка коллективом

Если новый сотрудник адаптировался в команде, не провоцирует конфликты, справляется с обязанностями, полезно провести оценку по методу "360 градусов". Способ выявляет сильные и слабые стороны человека.

В исследовании участвуют:

• сам работник, который оценивает себя по утвержденным критериям или опроснику;
• его непосредственный начальник;
• подчиненный сотрудник;
• 2-3 коллеги, которые общаются с испытуемым по рабочим вопросам.

Наблюдение в действии

Оценить вновь принятого работника в действии проще всего руководителю. Он может подключить коллег, подчиненных, сотрудников смежных подразделений, если деятельность новичка вызывает сомнения. Лучше всего, если в компании подведение итогов испытательного срока будет формализовано, т.е. зафиксировано в документе по утвержденной форме. Это поможет избежать юридических сложностей в случае, если принято решение расстаться с сотрудником.

Какие проблемы могут возникнуть

Если кандидат прошел отбор, это еще не означает, что он продолжит работу в компании. Это может быть связано с тем, что рекрутер недостаточно глубоко знает бизнес или при найме использовался лишь один критерий оценки. Следует учесть неудачный опыт и скорректировать систему подбора в соответствии с целями и задачами компании.

Методами, позволяющими оценить ПВК кандидатов, являются:

• анализ документов;
• собеседование;
• деловая игра;
• профессиональное испытание;
• психодиагностическое обследование;
• психофизиологическое обследование;
• медицинская экспертиза.

Анализ документов кандидатов - заявлений о приеме на работу, дипломов и аттестатов об образовании, трудовых книжек, отзывов, характеристик и рекомендаций с прежних мест работы, автобиографий и резюме - в целом позволяет выявить соответствие кандидатов формальным требованиям, которые должны служить основанием для формирования (в прошлом или будущем, в процессе обучения или практической деятельности) или свидетельствовать о степени сформированности (по результатам прошлой деятельности) необходимых ПВК.

Как правило, все формальные и некоторые неформальные данные отражаются в таком документе, как «Анкета кандидата», которую заполняют претенденты на вакантные должности. Каждая организация, а в ряде случаев и ее подразделения включают в анкету те позиции, которые считают необходимыми. Но наиболее часто анкета содержит следующие позиции:

• согласие на предоставление и изучение личных данных;
• фамилия, имя, отчество и дата рождения;
• адрес проживания, адрес электронной почты и номер телефона;
• образование (учебное заведение, годы обучения, специальность и специализация) ;
• профессиональная деятельность (организации, должности, основные обязанности, годы работы и причины увольнения);
• рекомендации (имена, должности и контакты лиц, которые могут их дать);
• цель трудовой карьеры и профессиональные желания.

Работодателю могут понадобиться и такие данные, как: членство в профессиональных ассоциациях; владение иностранными языками; владение компьютером; семейное положение, наличие, пол и возраст детей; условия проживания; возможность поездок в командировки и их максимальный срок; наличие автомобиля и водительских прав, занятия спортом и спортивные достижения; хобби; хронические заболевания и вредные привычки.

Если требуется более краткий перечень формальных характеристик, то кандидата просят представить резюме, или иначе curriculum vitae , которое, в принципе, составляется в свободной форме. Вместе с тем сложилась традиция включать в резюме следующие пункты: имя, адрес, контакты; искомая должность; опыт работы; образование; дополнительная информация (которую кандидат считает необходимым сообщить); возможность предоставления рекомендаций. В целом смысл составления резюме в том, чтобы кандидат вспомнил и грамотно изложил все свои важные образовательные и профессиональные достижения, которые соответствуют искомой должности.

В практике отбора наибольшие разногласия вызывает использование рекомендаций предыдущих работодателей, руководителей, представителей профессиональных ассоциаций. Как правило, отделы кадров требуют предоставить письменные рекомендации и (или) контактные телефоны четырех-шести таких референтов. Однако, во-первых, рекомендации нужны не всегда, а во-вторых, как показывает опыт, до четверти рекомендаций являются ложными.

Необходимость в рекомендациях возникает в случае, если кандидаты нанимаются на должности менеджеров среднего или высшего звена, а также на должности, предполагающие полную материальную ответственность. Однако следует помнить, что рекомендации являются недостаточно надежным инструментом отбора. Во-первых, рекомендации берут у тех, кто может дать их в положительном ключе. Причиной получения недостоверной информации может быть нежелание бывшего работодателя «выносить сор из избы». Хорошая рекомендация может быть дана как условие увольнения по инициативе работодателя и т.п. Поэтому объективную информацию получить трудно, но все равно рекомендациями пренебрегать не следует. Их следует по возможности проверять. Наконец, должна вызывать вопросы ситуация, когда кандидат не смог представить ни одной рекомендации.

Собеседование - это переговоры о потенциальном сотрудничестве. Более конкретно собеседование представляет собой процесс личного общения представителя организации - топ-менеджера, линейного руководителя, сотрудника кадровой службы (психолога), сотрудника службы безопасности - с кандидатом или одновременно с несколькими кандидатами на замещение вакантной должности с целями определить соответствие кандидатов общим требованиям организации (организационной культуре) и конкретному рабочему месту, а также изучить пожелания кандидатов относительно новой работы . Процесс общения может быть непосредственным (face-to-face) или через Интернет (Skype ). Режим видеособеседования применим для экономии времени и в случае большой территориальной удаленности высококвалифицированных специалистов.

Логика проведения собеседования позволяет выделить в нем ряд этапов.

На первом этапе происходит знакомство представителя организации с кандидатом и кандидата с организацией. При этом представитель кратко рассказывает об организации - основных видах ее деятельности, продукции, достижениях, преимуществах работы в ней, а затем просит кандидата так же кратко рассказать самое главное о себе и ответить на вопрос: «Почему организация должна взять именно вас?»

На втором этапе выявляются личностные качества кандидата, которые позволяют судить о его соответствии требованиям организации и организационной культуре (личностные ПВК). Поскольку эти требования и ценности специфичны для каждой организации, то и вопросы могут быть различными. Однако наиболее часто кандидату задаются вопросы, связанные с его отношением к трудовой деятельности в целом; мотивацией работы в организации и на искомой должности; жизненным опытом и характером (жизненные проблемы и способы их решения, личностные достоинства и недостатки, контактность и поведение в коллективе). Конкретные вопросы в соответствии с организационной культурой могут выявлять, например, стремление кандидата проявлять инициативу и творчество, повышать квалификацию, добиваться карьерного роста. Схожесть ценностных ориентаций личности кандидата и ценностей организации облегчает процессы адаптации и самореализации кандидата на новом месте работы.

Цель третьего этапа собеседования - определить степень профессионализма кандидата для выполнения им обязанностей на искомой должности (специальные ПВК). Здесь вопросы к кандидату связаны с его профессиональным опытом и квалификацией - какие виды работ кандидат выполнял, какая работа ему нравится и удается, а какая вызывает трудности. Возможна и проверка его сообразительности, находчивости, скорости реакции и других качеств, необходимых для практической работы. Так, можно попросить кандидата произвести простые математические операции, например сосчитать, сколько составит 30% от 300 руб., или ответить, почему крышка люка круглая.

На основных этапах собеседования вопросы кандидату ставятся (уточняются) в форме, требующей конкретных ответов («приведите пример того, как вы...», «расскажите о вашей роли в...», «опишите ситуацию, в которой вы...»).

Четвертый этап предназначен для того, чтобы кандидат задал все интересующие его вопросы об организации и должности, руководстве и коллективе, собственных перспективах в случае устройства на работу, а ведущий собеседование завершил его, поблагодарив кандидата за общение.

Во время всего собеседования важно оценить особенности внешности и поведения кандидата, по которым можно судить о качествах, в той или иной степени необходимых для любой работы. Такими особенностями могут быть опрятность и подтянутость, уравновешенность и уверенность в себе, грамотность, логичность изложения мыслей, живость и быстрота реакции, находчивость, искренность и интерес к работе. Наконец, следует подчеркнуть, что собеседования с кандидатами, претендующими на одну или одинаковые должности, должны проводиться по одному плану, включать одни и те же вопросы, для того чтобы можно было корректно сравнивать полученную информацию.

Деловые игры представляют собой метод групповой работы на основе моделирования предметного и социально-психологического аспектов содержания профессиональной деятельности. Деловая игра как метод отбора кадров позволяет определить :

• уровень деловой активности кандидатов;
• наличие тактического и (или) стратегического мышления;
• скорость адаптации в новых условиях (включая экстремальные);
• способность адекватно оценивать собственные возможности и выстраивать соответствующую линию поведения;
• способность анализировать возможности и мотивы других людей и влиять на их поведение;
• способность прогнозировать развитие процессов;
• стиль руководства, ориентацию при принятии решений «на себя» или «в интересах команды» и др.

Как видим, деловая игра позволяет оценить многие аспекты поведения индивидов в группе, однако чаще всего она используется для отбора управленческих кадров. Главная особенность деловых игр, нацеленных на отбор руководителей, состоит в создании ситуаций неопределенности, в решении участниками «размытых», а не жестко структурированных задач, в формировании установок на инновационное, рискованное поведение. Тем самым в процессе игры можно оценить творчество, самостоятельность мышления, ответственность и инициативу кандидатов, т.е. именно те качества, которые необходимы лицам, принимающим решения.

Деловая игра в целях профотбора проводится под руководством ведущего - «мастера-методолога» в небольших группах по 6-12 человек в течение одного-двух академических часов. Игра может включать инструктаж, собственно игру и подведение ее итогов.

Инструктаж начинается со знакомства игроков и состоит из доведения до них правил игры, объявления темы игры и игрового задания.

Игра может проводиться с применением различных методик и приемов активизации мыслительной деятельности игроков. Так, для генерирования решений используются методики брейнсторминга (мозгового штурма, мозговой атаки) и его модификаций (635, утопической игры, кибернетической сессии), синектики, контрольных вопросов, морфологического анализа Ф. Цвикки, морфологических матриц А. Моля и др. Применяются и методики, включающие различные сочетания вышеприведенных, например интегральная методика «Метра».

Алгоритм игры разрабатывается в зависимости от того, каких специалистов и с какими ПВК нужно отобрать. Приведем пример одного из алгоритмов, требующих от игроков принятия решений.

• 1. Перед игровой группой (возможно произвольное ее разбиение на подгруппы) ставится задача по размещению инвестиций, осуществлению организационных изменений, управлению персоналом и т.п.
• 2. Каждый игрок самостоятельно принимает решение и фиксирует его на бланке.
• 3. Решение принимается в игровой группе (подгруппах). Возможные альтернативы решений генерируются, например, методом мозгового штурма, а затем в процессе дискуссии вырабатывается групповое решение.
• 4. Каждый играющий вновь принимает индивидуальное, но уже окончательное решение, учитывая результаты групповой дискуссии.
• 5. Группа (подгруппы) обосновывает свое решение. Выслушиваются особые мнения игроков.
• 6. Оцениваются результаты групповой работы. Например, отклонение группового решения от оптимального оценивается в баллах - от 1 (при максимальном отклонении от оптимума) до 5 (при наиболее близком к оптимальному решении).
• 7. Оцениваются минимальные и максимальные отклонения индивидуальных первичных и окончательных решений от оптимального.

Помимо оценки адекватности индивидуальных решений можно оценить и другие характеристики принимающих их индивидов:

• совпадение первоначального решения игрока с групповым решением свидетельствует о его способности убеждать окружающих в правоте своего решения. Если же игрок принял хорошее первоначальное решение, а групповое решение было хуже, то это свидетельствует о том, что данный игрок не был достаточно убедительным;
• умение прислушиваться к мнению и доводам окружающих проявляется в способности отказаться от своего первоначального решения в пользу лучшего решения, предложенного другими членами группы или выработанного группой в процессе обсуждения. Если же игрок при принятии окончательного решения возвращается к своему первоначальному решению, которое хуже, чем групповое, то это свидетельствует о негибкости мышления и определенной доли упрямства.

Кроме этих качеств оценивается соответствие кандидатов конкретным требованиям, предъявляемым организацией к кандидатам на вакантные должности.

Подведение итогов предполагает обмен мнениями, споры и подведение общих итогов игры.

Деловые игры в этом и других вариантах на различных этапах их проведения включают в себя групповые дискуссии, которые позволяют наблюдать и оценивать знания, творческий потенциал, способность формировать, выражать и отстаивать свое мнение, отношение к чужому мнению и критике своего, коммуникабельность и другие качества кандидатов, необходимые организации. В связи с высокой информативностью для решения целого ряда задач изучения персонала групповая дискуссия может использоваться как самостоятельный метод отбора.

Профессиональные испытания должны воспроизводить или моделировать конкретные ситуации профессиональной деятельности, для которой подыскивается работник. Эти ситуации могут быть ключевыми, определяющими успешность деятельности, экстремальными или критическими. Руководитель должен уметь принимать решения и давать по ним конкретные и ясные указания, но ему же может понадобиться умение не просто принимать решения, но оперативно реагировать на новые ситуации или ситуации неопределенности, руководитель проекта, кроме того, должен грамотно планировать, организовывать и мотивировать работу членов команды и т.п.

Различают теоретические и практические профессиональные испытания.

Теоретические испытания служат, прежде всего, для оценки знаний и мышления кандидатов. Они могут проводиться в форме экзамена или в форме индивидуального анализа конкретных ситуаций. Последнее понятие следует пояснить. Технология «Центр оценки», суть которой будет раскрыта ниже, зачастую предполагает использование так называемой почтовой корзины. В «корзине» находятся документы и данные для их анализа. Кандидат должен изучить эти документы и определить, какие проблемы нужно решать, в какой очередности, какими методами, и обосновать свою точку зрения. Эту ситуацию можно «виртуализировать» и помимо исходной информации предоставить кандидату возможность обращаться за ее уточнением к специально подготовленному «компетентному лицу».

Нечто среднее между теоретическими и практическими испытаниями и деловыми играми представляет собой имитация конкретных ситуаций. Например, кандидата на руководящую должность ставят в положение начальника, который должен провести беседу с подчиненным. Возможными темами беседы могут быть снижение результативности работы подчиненного, разбор его жалобы, предотвращение его увольнения по собственному желанию и т.п. Для подготовки беседы кандидату представляется информация о подчиненном и его предшествующем поведении. На основе полученной информации кандидат продумывает ход беседы и проводит ее. В роли подчиненного выступает специально подготовленное лицо, которое должно вести себя одинаково со всеми кандидатами, получившими одинаковые задания.

Практические испытания позволяют оценить кандидата, что называется, «в деле». Практические испытания могут быть относительно простыми. Так, отбор секретарей и делопроизводителей может заключаться в печатании текста под диктовку либо в его составлении в соответствии с определенными требованиями. К сложным относят испытания, подобные испытаниям руководителей, к примеру умения будущего преподавателя или инструктора просто, доходчиво и исчерпывающе знакомить обучаемых с изучаемым предметом. Для некоторых профессий практические испытания - вождение автомобиля для водителя или кладка кирпичей для каменщика - являются основным методом установления профпригодности кандидатов.

За процессом профессиональных испытаний наблюдают квалифицированные специалисты (эксперты), которые оценивают результаты кандидатов по установленным критериям, подобным тестовым нормам, и формулируют свои независимые заключения. Затем по этим заключениям выносится окончательное кадровое решение.

Психодиагностика в целях профотбора предполагает изучение личностных и операциональных психологических ПВК кандидатов. Для каждой из этих групп ПВК подбираются методики, воплощающие собой соответственно субъективный и объективный психодиагностические подходы.

Инструментами субъективного подхода при профотборе являются личностные опросники. Опросник - это методика, содержащая вопросы, на которые испытуемые должны ответить положительно или отрицательно, или утверждения, с которыми испытуемые должны согласиться или не согласиться. Правильных и неправильных ответов нет - каждый испытуемый выбирает их в соответствии со своими субъективными предпочтениями, что и выявляет его личностные характеристики. К личностным относятся опросники:

• типов личности - Минесотский многомерный личностный перечень (MMPI), личностный опросник Айзенка (EPQ), типологический опросник Майерс - Бриггс (MBTI) ;
• черт личности - 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела (16-PF), тест-опросник самоотпошения В. Столица и С. Пантелеева;
• направленности личности - методика ценностных ориентаций М. Рокича, список личностный предпочтений А. Эдвардса (EPPS), опросник мотивации достижения А. Мехрабиана;
• состояний личности - шкала самооценки Спилбергера - Ханина, опросник САН (самочувствие, активность, настроение);
• межличностных отношений - методика диагностики межличностных отношений Т. Лири, методика Q-сортировка, опросник К. Томаса «Стиль поведения в конфликте».

Помимо вышеприведенных опросников существуют и другие. Так, к типологическим следует отнести опросники, предназначенные для диагностики темперамента и акцентуированности личности, а к опросникам направленности личности - методики выявления ее нравственного и социального потенциала. Кроме того, классификация опросников зависит от трактовки предмета диагностики. Например, феномен лидерства можно рассматривать и как тип, и как черту, и как элемент направленности, и как характеристику межличностных отношений личности, а тревожность обычно понимается и как устойчивая черта личности, и как актуальное состояние ее психики - ситуативная тревожность.

В отечественной практике профотбора личностные опросники используются тем чаще, чем менее алгоритмизирована деятельность, чем выше вакантная должность в организационной иерархии и чем большее значение для организации имеет синхронизация ценностных ориентаций кандидата с ценностями организационной культуры. На Западе же использование опросников является практически обязательной процедурой.

Так, в США люди, устраивающиеся на работу, указывают в резюме свой психологический тип, что позволяет понять, к какой деятельности они наиболее склонны и их совместимость с другими сотрудниками. Чаще всего психологический тип обозначается аббревиатурой из четырех букв в соответствии с названиями дихотомических шкал опросника Майерс - Бриггс, который позволяет выявлять у испытуемых различные сочетания следующих личностных признаков: экстраверсия - интроверсия, иррациональность - рациональность, этика - логика, интуиция - сенсорика .

Инструментами объективного подхода в психодиагностике являются стандартизированные тесты. Они представляют собой системы заданий, по результатам выполнения которых можно судить о психологических и психофизиологических особенностях испытуемых. Стандартизация теста означает единообразие процедур выполнения заданий, правильность или неправильность их выполнения, а также наличие тестовых норм - определенного количества правильно выполненных заданий для различных возрастных, образовательных и половых категорий испытуемых.

В психодиагностическом обследовании в основном используются бланковые стандартизированные тесты (тесты типа «карандаш-бумага»). Они предъявляются испытуемым в виде бланков или брошюр, в которых содержатся инструкция и примеры выполнения теста, тестовые задания и формы для записи результатов. Довольно часто результаты тестов с большим количеством заданий заносятся в отдельные «бланки для ответов». Можно выделить следующие основные группы бланковых тестов, использующихся в целях профотбора:

• интеллекта - тест структуры интеллекта Р. Амтхауэра, шкала интеллекта Д. Векслера, прогрессивные матрицы Дж. Равена, тест социального интеллекта Дж. Гилфорда;
• креативности - тесты Дж. Гилфорда и Е. Торренса, методика «креативного поля» Д. Богоявленской;
• исследования когнитивных (познавательных) психических функций - «Оперативная память», «Корректурная проба», «Красно-черная таблица», «Компасы», «Сложные аналогии», «Выявление существенных признаков»;
• способностей и достижений - тесты общих способностей (батарея тестов общих способностей - GABT), тесты специальных способностей (сенсорных, моторных, технических и профессионализированных - математических, литературных, музыкальных и др.), широкоориентированные тесты достижений для диагностики уровня общей профессиональной подготовленности, узкоориентированные тесты достижений для диагностики степени освоения отдельных учебных курсов и программ.

Помимо объективного и субъективного подходов в психодиагностике существует и проективный подход , реализация которого осуществляется с использованием проективных методик. Инструментарий проективных методик представляет собой неоднозначные стимулы, которые испытуемые должны определенным образом упорядочить или придать этим стимулам определенный смысл. В качестве стимулов также могут выступать задания нарисовать или сыграть каких-либо персонажей. Классическим примером проективного подхода является первая из разработанных проективных методик - тест «чернильных пятен» Г. Роршаха.

Работа в рамках проективного подхода требует высокой квалификации психолога и его специальной подготовки по конкретным методикам, поэтому они в основном применяются для углубленных психодиагностических обследований. В целях профотбора могут использоваться наиболее стандартизированные (конечно, понятие стандартизированное™ по отношению к проективным методикам может использоваться только условно) и наименее затратные по времени тестирования методики, такие как «Тест юмористических фраз» (ТЮФ), «Несуществующее животное», «Незаконченные предложения», Восьмицветовой тест М. Люшера, с помощью которых диагностируют психические состояния и свойства личности. Сочетание в одном исследовании различных психодиагностических подходов (разработанных в их рамках методик) позволяет получать информацию, наиболее релевантную его целям.

Психофизиологическое обследование кандидатов проводится с использованием так называемых аппаратурных тестов. Аппаратурные тесты предполагают применение специальных технических устройств (приборов) - электроэнцефалографов, рефлексометров, реактометров, тремометров и др. и позволяют получать информацию о центральной нервной системе, высшей нервной деятельности, сенсо- и психомоторики, кар- диореспираторной системе, физической работоспособности испытуемых. Исследования с использованием аппаратурных тестов, как правило, проводите я в лабораторных условиях специалистами-психофизиологами.

В настоящее время существует тенденция сопряжения технических устройств, которое дает возможность проводить комплексные исследования на одной технической и программной базе. Как правило, в таких комплексах вход/выход информации осуществляется через компьютер. Так, программно-аппаратный комплекс для психофизиологических исследований - «ПАКПФ» с помощью 12 психофизиологических тестов позволяет выявлять и объективно оценивать скорость реакции и переключения внимания, сообразительность, утомляемость, выносливость, умственную работоспособность и уровень тревожности человека. К числу психофизиологических комплексов можно отнести и полиграф, называемый также детектором лжи, который по результатам синхронной регистрации параметров кардиореспираторной системы и электрического сопротивления кожи позволяет делать заключения о достоверности сообщаемой испытуемым информации.

Комплексируются также психологические и психофизиологические тесты. Например, программно-аппаратный комплекс психологической и психофизиологической диагностики «БОСТ-ТЕСТ» позволяет диагностировать как индивидуально-личностные особенности (когнитивную, эмоциональную и мотивационно-волевую сферы, стрессоустойчивость и личностную саморегуляцию, социально-психологические особенностей адаптации личности), так и психофизиологические характеристики (кар- диометрические, свойства нервной системы, сенсомоторную и зрительно- моторную реакции) испытуемых. В целях профотбора и развития персонала комплекс обеспечивает прогнозирование успешности профессиональной деятельности в условиях повышенной стрессогенности, диагностику стратегий саморегуляции в ситуации неопределенности, проведение диагностических и тренинговых сессий стресс-менеджмента, тренингов развития навыков саморегуляции и др.

Медицинская экспертиза профессиональной пригодности работников (кандидатов на должности) проводится по письменному направлению работодателя врачами-специалистами - профпатологами (врачебной комиссией под руководством профпатолога). Ее цель - определить состояние здоровья работника и вынести медицинское заключение о его пригодности или непригодности к выполнению конкретных профессиональных обязанностей. Для проведения экспертизы профпригодности работник представляет в медицинскую организацию перечень документов о предварительных и периодических медицинских осмотрах. Эти осмотры предполагают: оценку индивидуальных факторов риска развития профзаболеваний; выявление вредных привычек и определение противопоказаний к работе во вредных условиях; оценку состояния реактивности и резистентности организма к воздействию вредных профессиональных факторов; выявление патологических нарушений, указывающих на несоответствие состояния здоровья выполняемой работе.

Наиболее распространенными методами экспертизы профпригодности работников являются наружный осмотр (соматоскопия), антропометрия, рентгенография, лабораторно-инструментальные исследования: общий анализ крови и мочи, флюорография, исследование биологических сред на предмет употребления психоактивных веществ. Медицинская экспертиза может предполагать сочетание медицинских экспертных методов с психологическим тестированием, например осмотр кандидата у врача- психиатра.

В заключение рассмотрения методов профотбора следует отметить, что иногда строгой границы между деловой игрой и практическим испытанием, психодиагностическим и психофизиологическим обследованием, психофизиологическим обследованием и медицинской экспертизой не существует.

Игра может предполагать выполнение практических заданий, исследование когнитивных психических функций (внимания, памяти, мышления и др.), может осуществляться в рамках как психодиагностического, так и психофизиологического обследования при помощи бланковых тестов, изучение психофизиологических функций с использованием аппаратурных тестов может быть частью медицинской экспертизы, медицинская экспертиза может включать в себя психологическое тестирование.