Основные признаки и структура проекта. Обобщенная схема структуры стоимости Структура проекта проект состоит из
С учётом рекомендаций ФГАУ «ФИРО» от 25.02.2015 г. по организации получения среднего общего образования в пределах освоения образовательных программ среднего профессионального образования на базе основного общего образования с учётом требований ФГОС и получаемой специальности среднего профессионального образования в рабочие программы по образовательным дисциплинам введены индивидуальные проекты как форма самостоятельной работы.
Индивидуальные проекты – особая форма организации образовательной деятельности обучающихся (учебное исследование или учебный проект).
Цель и планируемые результаты выполнения индивидуального проекта зафиксированы в ФГОС СОО (раздел II, п.II).
Индивидуальный проект включается во все учебные планы профессиональных образовательных организаций, реализующих программы подготовки квалифицированных рабочих, служащих (ППКРС), программы подготовки специалистов среднего звена (ППССЗ) в соответствии с требованием ФГОС СОО.
Индивидуальный проект выполняется обучающимися самостоятельно под руководством преподавателя по выбранной теме в рамках одного или нескольких изучаемых учебных предметов, курсов в любой избранной области деятельности (познавательной, практической, учебно-исследовательской, социальной, художественно-творческой, иной).
Студенты выполняют один индивидуальный проект в период освоения содержания общеобразовательного цикла под руководством преподавателя за счёт внеаудиторной самостоятельной работы.
Тематика индивидуальных проектов уточняется преподавателями учебных дисциплин с учётом специфики специальности СПО и обсуждается с обучающимися.
Для создания индивидуального проекта необходимо:
· наличие социальнозначимой задачи (проблемы) - исследовательской, информационной, практической;
· выполнение проекта начинается с планирования действий по разрешению проблемы, с проектирования самого проекта, в частности - с определения вида продукта и формы презентации;
· отличительная черта проектной деятельности- поиск информации , которая затем будет обработана, осмыслена и представлена участниками проектной группы;
· результатом работы над проектом, выходом проекта является продукт . В общем виде это средство, которое разработали участники проектной группы для разрешения поставленной проблемы;
· подготовленный продукт должен быть представлен представителям общественности достаточно убедительно, как наиболее приемлемое средство решения проблемы.
Формы продуктов проектной деятельности: Web-сайт, творческая работа (реферат), анализ данных социологического опроса, бизнес-план, видеофильм, видеоклип, выставка, газета, действующая фирма, журнал, спортивные игры, модель, оформление кабинета.
Классификация проектов по доминирующей деятельности:
· практико-ориентированный проект нацелен на социальные интересы самих участников проекта;
· исследовательский проект по структуре напоминает подлинно научное исследование.
Он включает обоснование актуальности избранной темы, обозначение задач исследования, обязательное выдвижение гипотезы с последующей ее проверкой, обсуждение полученных результатов. При этом используются методы современной науки: лабораторный эксперимент, моделирование, социологический опрос и другие.
· информационный проект направлен на сбор информации о каком-то объекте, явлении с целью ее анализа, обобщения и представления для широкой аудитории.
· творческий проект предполагает максимально свободный и нетрадиционный подход к оформлению результатов. Это могут быть альманахи, театрализации, спортивные игры, произведения изобразительного или декоративно-прикладного искусства, видеофильмы и т.д.
Первым листом проекта является титульный, который заполняется по форме, приведенной на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 – Пример титульного листа проекта
1.9 Требования к оформлению текстового варианта проектной работы
Таблица - 1
| Структура | Требования к содержанию |
| 1 Информационный раздел 1.1 Титульный лист | · Название образовательного учреждения (указывается в верхней части титульного листа) · Название работы (БОЛЬШИМИ БУКВАМИ по центру) · Область научных знаний, рассмотренных в проекте · Данные об авторе · Данные о руководителе · Название населенного пункта и год написания (внизу по центру) |
| 1.2 Оглавление | Наименование всех глав, разделов с указанием номеров страниц, на которых размещается материал |
| 2 Описание работы 2.1 Введение |
|
| 2.2 Описание проектной работы и ее результаты |
|
2 Общие требования к текстовым документам
2.1 Общие требования
2.1.1 Текстовые документы выполняют на одной стороне листа белой бумаги формата А4 с применением печатающих и графических устройств вывода персонального компьютера. Междустрочный интервал – полуторный. Цвет шрифта – черный, высота букв, цифр и других знаков не менее 1,8 мм (кегль не менее 12). Выравнивание – по ширине.
2.1.2 При использовании печатающих устройств ПК текст документа следует печатать, соблюдая следующие размеры полей: правое – 10 мм, верхнее – 20 мм, левое и нижнее – 20 мм.
Разрешается использовать компьютерные возможности акцентирования внимания на определенных терминах, формулах, теоремах, применяя шрифты разной гарнитуры.
2.1.3 Расстояние от рамки формы до границ текста в начале и в конце строк – не менее 3 мм.
Расстояние от верхней или нижней строки текста до верхней или нижней рамки должен быть не менее 10 мм.
2.1.4 Абзацы в тексте начинают отступом, равным 12,7 мм.
2.1.5 Опечатки, описки и графические неточности, обнаруженные в процессе выполнения документа, допускается исправлять подчисткой или закрашиванием белой краской и нанесением на том же месте исправленного текста (графики) черными чернилами, пастой или тушью рукописным способом.
Повреждения листов текстовых документов, помарки и следы не полностью удаленного прежнего текста (графики) не допускается.
2.1.6 Фамилии, названия учреждений, организаций, фирм, название изделий и другие имена собственные приводят на языке оригинала.
2.1.7 В документе большого объема на первом листе помещают содержание, включающее номера и наименования разделов и подразделов с указанием номеров страниц.
ной буквы. Наименования, включенные в содержание, записывают строчными буквами, начиная с прописной.
2.1.8 В конце текстового документа приводят список литературы, которая была использована при его составлении. Список литературы включают в содержание документа.
2.2 Построение текстового документа
2.2.1 Основную часть текстового документа следует делить на разделы, подразделы и пункты. Пункты, при необходимости, могут делиться на подпункты. При делении текста на пункты и подпункты необходимо, чтобы каждый пункт содержал законченную информацию.
2.2.2 Разделы, подразделы должны иметь заголовки. Пункты, как правило, заголовков не имеют. Заголовки должны четко и кратко отражать содержание разделов, подразделов.
2.2.3 Заголовки следует печатать с абзацного отступа с прописной буквы без точки в конце, не подчеркивая. Если заголовок состоит из двух предложений, их разделяют точкой. Переносы в заголовках не допускают.
Расстояние между заголовком и текстом при использовании печатающего устройства компьютера – 3, 4 интервала. Расстояние между заголовками раздела и подраздела – 2 интервала.
2.3 Нумерация страниц документа
2.3.1 Страницы следует нумеровать арабскими цифрами, соблюдая сквозную нумерацию по всему тексту. Номер страницы проставляют в центре нижней части листа без точки.
2.3.2 Титульный лист включают в общую нумерацию страниц. Номер страницы на титульном листе не проставляют.
2.3.3 Иллюстрации и таблицы, расположенные на отдельных листах, включают в общую нумерацию страниц.
Иллюстрации и таблицы на листе формата А3 учитывают как одну страницу.
2.3.4 Нумерация страниц документа и приложений, входящих в состав этого документа, должна быть сквозная.
2.4 Нумерация разделов, подразделов, пунктов, подпунктов документа
2.4.1 Разделы должны иметь порядковые номера в пределах всего текста, обозначенные арабскими цифрами без точки и записанные с абзацного отступа.
Введение, заключение, список литературы и приложения не нумеруются.
Подразделы имеют нумерацию в пределах каждого раздела. Номер подраздела включает номер раздела и порядковый номер подраздела, разделенные точкой. В конце номера подраздела точка не ставится.
2.4.2 Если документ не имеет подразделов, то нумерация пунктов в нем должна быть в пределах каждого раздела, и номер пункта должен состоять из номеров раздела и пункта, разделенных точкой. В конце номера пункта точка не ставится.
В управлении проектами важная роль отводится разработке организационной структуры проекта.
Организационная структура проекта - соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта .
Необходимость разработки организационной структуры объясняется тем, что для выполнения проекта создается команда проекта - новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика. Как и для любого нового коллектива, для членов команды проекта необходимо определить проектные роли (временные должности), функции, обязанности, ответственность, полномочия и правила взаимодействия, а также организационную схему, отражающую отношения подчиненности . При этом несущественно, на какой период времени будет создаваться команда проекта - на несколько месяцев или на несколько лет. Структура проекта определяется сложностью, масштабностью разработки и внедрения ИС, количеством и специализацией членов команды проекта . В команду проекта могут включаться специалисты, как на полную, так и на частичную занятость.
Если внедрение информационной системы осуществляется с привлечением сторонней организации - Исполнителя, то для успешного внедрения необходимо сформировать команду проекта не только от Исполнителя, но и от Заказчика, после чего определить допустимые взаимодействия между членами команд Исполнителя и Заказчика (кто, с кем, по каким вопросам взаимодействует), т. е. установить правила взаимодействия.
При формировании организационной структуры проекта и принятии решения о подчиненности следует помнить, что управлять непосредственно более чем десятью членами команды проекта становится затруднительно. Идеальный вариант: пять-семь человек.
Особо отметим, что при создании организационной структуры проекта штатное расписание компании не должно изменяться. Не следует забывать, что проект - временное мероприятие, по окончании которого команда проекта распускается и специалисты приступают к своим функциональным обязанностям в соответствии со штатной организационной структурой компании или переходят на следующий проект, где их функции и полномочия могут быть другими.
Правильно сформированная организационная структура проекта обеспечит его эффективное управление , планирование, исполнение в запланированные сроки, на определенном качественном уровне.
Первая задача в формировании организационной структуры проекта - решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. Различные типы структур имеют определенные преимущества.
Основные типы организационных структур
Функциональная организация (Functional Organization) ( рис. 1.9). Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации. Каждая группа (отдел) управляется одним человеком, имеющим компетенцию в данной области - функциональным руководителем (руководителем отдела).
Рис.
1.9.
Матричная организация (Matrix Organization) ( рис. 1.10) - любая организационная структура, в которой Руководитель проекта разделяет с функциональными руководителями (руководителями отделов) ответственность по заданию приоритетов и управлению работой лиц, назначенных на исполнение проекта.
Рис. 1.10.
Проектная организация (Projectized Organization) - любая организационная структура, в которой Руководитель проекта обладает достаточными полномочиями по установлению приоритетов, использованию ресурсов и руководству работой лиц, назначенных на исполнение проекта, а также финансовыми полномочиями в рамках бюджета проекта .
Для того чтобы понять сущность различных типов организаций, рассмотрим на условном примере, как может быть построена работа по разработке и внедрению ИС при структуре организации , представленной на рис. 1.11 .
Основные функции отдела Программирования : программирование алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений; разработка форм отчетов, разработка экранных форм, работа с базами данных ИС.
Основные функции отдела Бизнес-аналитики : разработка алгоритмов расчета, анализа данных, интеграционных решений, соответствующих бизнес-правилам, требованиям финансового учета и законодательства.
Основные функции отдела Консультаций и настроек ИС : настройка модулей ИС с использованием готовых алгоритмов, экранных форм и отчетов, оказание консультаций пользователям ИС.
Основные функции отдела Маркетинга и продаж : продажи ИС и услуг по ее внедрению.
План изложения и усвоения материала
5.1 Определение структуры проекта на этапе планирования
5.2 Управление отдельными компонентами проекта
5.3 Задача структуризации проекта
5.4 Последовательность осуществления структуризации
Определение структуры проекта на этапе планирования
Управление проектом предполагает его разбивку на отдельные блоки, которые являются самостоятельными объектами планирования, учета, организации и координации, то есть построение структуры проекта.
Структура проекта - это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта, которые представлены с разной степенью детализации.
В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.
Структура проекта должна соответствовать следующим требованиям:
Каждый уровень иерархии должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленных на данном уровне детализации;
Сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должна быть одинаковой;
Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть четко определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и т. д.).
Правила структурирования:
1) каждый уровень декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать все компоненты данного уровня детализации;
2) суммы характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии должны быть равны;
3) нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы или модули на основе которых может быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектом.
Принятая структура проекта по выделенной иерархии постоянных элементов образует основу информационной языка проекта, на которой будут общаться все участники проекта и будет вестись документация.
Управление отдельными компонентами проекта
Декомпозиция проекта означает разделение проекта на отдельные компоненты, элементы, модули, то есть выделение отдельных уровней иерархии. Принятая структура проекта по выделенной иерархии постоянных элементов образует основу информационной языка проекта, на которой будут общаться все участники проекта и будет вестись документация.
Наиболее важными сферами использования структурных моделей проекта является :
Поиск, определение и анализ целей проекта;
Построение и выбор альтернативных решений по реализации проекта;
Предварительное планирование проекта по укрупненным моделями (фазовыми, сеточными и т. Д.);
Определение ресурсов, сроков, стоимости работ;
Проектный анализ (определение жизнеспособности проекта);
Финансовый план проекта;
Организация проекта;
Проектные работы и система документации проекта;
Детальное планирование работ (календарные планы работ, графики поставки, бюджетирование);
Подписание и управление контрактами;
Оперативное планирование работ;
Мониторинг проекта;
Регулирование хода работ;
Управление обеспечением проекта;
Составление исполнительных (фактических) моделей и графиков, анализ результатов и накопления опыта.
Такой перечень использования структурных моделей неполный, но ярко отражает важность роли структурных моделей и методологии управления проектами.
Структуризация проекта позволяет более конкретно сформулировать для всех участников проекта перечень выполняемых ими работ, промежуточные и конечные результаты, которые должны быть получены ими в определенных стадиях создания проекта, а также установить между работами рациональные информационные связи. Она предусматривает разработку рабочей структуры (Work Breakdown Structure-WBS), организационной структуры проекта (Organization Breakdown Structure - OBS) и затратной структуры (Cost Breakdown Structure - CBS).
Структуризация проекта - достаточно сложный процесс, поскольку он должен учитывать все элементы и параметры проекта:
Результаты проекта;
Стадии и этапы жизненного цикла;
Организационную структуру управления;
Ресурсы на разработку и реализацию;
Условия внешней и внутренней среды, в которых осуществляется разработка и реализация проекта и много других факторов.
То есть, структурирование проекта является одним из инструментов организации проекта, основой для создания системы управления проектом в целом (через введение схемы тотальной интеграции), инструментом управления персоналом проекта.
Существуют такие подходы к структурированию проекта:
По жизненным циклом проекта;
По компонентам продукта;
Функциональный подход;
Географический подход;
По ответственности.
К сожалению, в практике управления проектами структуризация часто осуществляется только по одному критерию, основанным на стадиях и этапах жизненного цикла. Другие факторы учитываются интуитивно и не имеют четкого алгоритма формализации.
Американский специалист по управлению проектами Кизбом так определяет суть структуризации (Work Breakdown Structure - WBS): система WBS разделяет проект на элементы работ, которые подчиняются управлению, для которых легко определить расходы и построить графики. Должным образом подготовлена и построена структура проекта удовлетворяет требования руководства компании, менеджера проекта и заказчика. Интеграция WBS с организационной структурой проекта помогает менеджеру наделить участников проекта ответственностью за выполнение конкретных технических задач. Она также позволяет создать простую систему исследования хода реализации проекта.
Формирование структуры начинается с распределения целей проекта на значительно меньшие блоки работ до достижения самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древовидная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на независимые блоки, которые будут переданы под управление отдельных специалистов, которые несут ответственность за их завершения, устанавливая таким образом логическая связь между ресурсами компании и объемом работ, которые необходимо осуществить.
Итак, WBS - это иерархическая структура, построенная с целью логического распределения всех работ по выполнению проекта и представлена в графическом виде. Это совокупность нескольких уровней, каждый из которых формируется в результате распределения работы предыдущего уровня на ее составляющие.
Основные этапы разработки WBS:
1. Определение степени детализации проектных работ.
2. Определение количества уровней.
3. Разработка структуры каждого уровня.
4. Подготовка описания элементов WBS.
5. Формирование системы кодирования.
6. Проведение обратных вычислений (затраты снизу вверх по принципу: отдел локализации - субподрядчик).
В 90-х годах методология WBS распространилась на отрасли с широким использованием компьютерной техники, специальных программ. То есть, речь идет о создании однонаправленной структуры проекта (только объемов производства).
На сегодня применяются два основных подхода этого метода:
1. Создание только WBS (структуризация в одном разрезе)
2. Создание WBS и OBS (в разрезе - проект и организационные подразделения).
На основе этих подходов используют структуру расходов CBS и
многоуровневый подход для мультинациональных проектов.
Для создания WBS структуризация может проводиться по таким уровнях:
Стадии или субпроекты;
Системы или блоки;
Рабочие пакеты.
На 4-м уровне находится рабочий пакет. Это группа работ или операций, которые подвергаются оценке.
Структура рабочего пакета имеет следующие составляющие:
Объем и перечень работ для выполнения;
Ответственный за рабочий пакет;
Необходимые результаты, бюджет;
Основные условия;
Сроки (табл. 5.1).
Таблица 5.1.
Общая структура рабочего пакета
Структура системы - это способ организации связей и отношений между элементами (подсистемами) . При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.
Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия является актуальными и адекватными. В терминологии проектного менеджмента, структура проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонент, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая, древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить.
Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам:
1. Компоненты продукции проекта.
2. Этапы жизненного цикла
3. Элементы организационной структуры.
Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся:
· Разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
· Распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов;
· Точная оценка необходимых затрат - финансовых, временных, материальных;
· Создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами;
· Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета;
· Конкретизация целей проекта по подразделениям компании;
· Определение подрядов.
Таким образом, основная задача структуризации - определить вещественные компоненты проекта. В результате получается подпродуктовая структура.
Структуризация проекта по этапам жизненного цикла называется структурой процесса.
Структуризация проекта по видам выполняемых функций создает организационную структуру проекта.
Здесь необходимо ввести понятие подпроекта , под которым понимается серия взаимосвязанных работ и мероприятий, относительно независимых от основной части проекта.
Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов.
1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей.
2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры.
3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта.
4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта.
5. Структура продукта - схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное обеспечение, программное обеспечение, информационное обеспечение, сервисное обеспечение, если необходимо, территориальное распределение.
6. Система бухгалтерских счетов организации - предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета.
7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта.
8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути.
9. Матрица распределения ответственности. В результате анализа отношений между элементами структуры проекта и организационной структурой строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы организационной структуры компании - столбцами. В ячейках матрицы уровни ответственности обозначаются при помощи условных различных обозначений или кодов.
Матрица ответственности для структурных подразделений проекта обустройства газоконденсатного месторождения
| Исследование инвестиций | Разработка ПСД | Контракты | Строи-тельство | Эксплуа-тация | |
| Отдел обустройства ГКМ | -/+ | +/- | +/- | + | + |
| Отдел по строительству МГ и КС | -/+ | +/- | +/- | + | + |
| Отдел охраны природы | -/+ | -/+ | -/+ | +/- | -/+ |
| Отдел комплектации | +/- | + | + | +/- | |
| Отдел АСУ | -/+ | -/+ | +/- | +/- | +/- |
| Отдел градостроительства | -/+ | + | -/+ | +/- | +/- |
| Технический отдел | +/- | + | -/+ | -/+ | -/+ |
| ППО | -/+ | -/+ | + | +/- | + |
| ПФО | + | +/- | + | ||
| Бухгалтерия | -/+ | +/- | +/- | -/+ | |
| Отделение по строительству ж/д. ветки | -/+ | + | + |
Условные обозначения: + - ответственный исполнитель; +/- - принимает участие в разработке; -/+ - согласовывает конечный результат
МГ - магистральные газопроводы; КС - компрессорные станции.
Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:
1. Дерево целей.
2. Дерево решений.
3. Дерево работ.
4. Организационная структура исполнителей.
5. Матрица ответственности.
6. Сетевая модель.
7. Структура потребляемых ресурсов.
8. Структура затрат.
9. Структура стоимости.
Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением.
3. Внешняя среда проекта .
Согласно системному подходу, проект обладает рядом свойств, которые необходимо учитывать при организации работ по его реализации.
1. Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой .
2. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации. Некоторые элементы могут появляться, а некоторые - выходить из состава проекта.
3. Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи.
Из этих свойств следуют 2 основных вывода:
1. Проект не является жестким стабильным образованием.
2. Ряд элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его.
Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно.
Внешняя среда
Переходная зона
 |
|||
Граница проекта
Внешняя среда
Граница переходной среды
Изучение систем, в особенности, экономических предполагает анализ их взаимосвязей со средой. Характер взаимодействия системы и среды может быть различным. Таким образом системы разделяются на открытые - где учитывается влияние внешней среды на состояние и поведение системы, и - закрытые или замкнутые (понятие, разумеется, условное) - где система предполагается полностью изолированной от среды.
Реальные экономические системы являются всегда открытыми, понятие замкнутости вводится в ходе проведения теоретических исследований отдельных элементов системы, на определенной стадии абстрагирования.
Открытость системы означает наличие в ней каналов обмена информацией и энергией с окружающей средой. Предприятия покупают ресурсы и продают свою продукцию другим предприятиям и потребителям. Таким образом возникают потоки ресурсов, товаров, услуг и денег. Процессы обмена этими потоками предприятия с окружающей средой происходят постоянно.
Проект и его окружение.
| Наука | Техника | Общество | Экономика | Политика | ||||||
 | Сфера бизнеса | |||||||||
 | Организация и участники проекта | |||||||||
   
Знания и опыт по реализации проекта
| Зона реализации проекта | Решения по управлению проектом | П | Персонал проекта | Трудовые ресурсы | Рынок труда | ||||
  Сфера законодательства
| Правовая зона проекта | Контракты и другие правовые документы | Р | Финансирование проекта | Финансовая зона проекта | Рынок капитала | ||||
  Знания и опыт по разработке проекта
| Зона разработки проекта | Проектно-сметная документация | О | Материальные ресурсы | Зона закупок и поставок | Рынок сырья | ||||
  Опыт и методы строительства
| Зона строительства | Здания и сооружения | Е | Участок строительства | Зона землепользования | Рынок земли | ||||
| Инженерные знания и опыт | Зона инжиниринга | Технологический процесс | К | Производство | Производственная зона | Рынок средств производства | ||||
 | Т | |||||||||
| Продукция | ||||||||||
| Зона сбыта | ||||||||||
| Рынок сбыта | ||||||||||
4. Участники проекта - это основной элемент его структуры. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников.
Основные участники проекта:
1. Инвестор - субъект инвестиционной деятельности, осуществляющие вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать:
· органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;
· граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;
· иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.
2. Заказчик . В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционного проекта, не вмешиваясь при этом в предпринимательскую и иную деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения пользования и распоряжения инвестициями на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством.
3. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается объект инвестиционной деятельности.
4. Проектировщик - осуществляет разработку всех проектных решений.
5. Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение.
6. Подрядчик - производит СМР, наладку и пуск оборудования, производственные испытания перед сдачей готовых объектов в эксплуатацию. С юридической точки зрения, подрядчик - это юридическое или физическое лицо, чье предложение принято заказчиком.
7. Руководитель проекта.
8. Проектная команда.
9. Лицензиар.
10. Финансовые институты.
11. Посредники (консалтинговые, инжиниринговые и пр. фирмы).
5. Администрирование .
Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, но не снимая с него ответственности.
Обязанности администратора:
· Использование современных средств и приемов управления в области планирования, составления графиков, мониторинга и отчетности;
· Обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов проекта;
· Обеспечение руководителей проекта сжатой информацией, дающей возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами.
Кроме того, администратор должен уметь:
· Выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;
· Проводить целенаправленные опросы руководителей и участников проекта для составления согласованных планов;
· Составлять ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;
· Организовывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту;
· Составлять отчеты о состоянии проекта.
Администратор проекта неподотчетен руководителю проекта и может осуществлять параллельное администрирование нескольких проектов. Как правило, имеет вспомогательный персонал.
Основные недостатки администрирования:
· Чрезмерные затраты времени на оценку и принятие решений;
· Планирование осуществляется только сверху вниз;
· Недостаточно детальная проработка планов в силу оторванности администратора от реальной работы по проекту;
· Неполнота информации в распоряжении администратора (скрытое или открытое противодействие участников разработки проекта);
· Отчетность о состоянии проекта не обладает необходимой полезностью (адекватность, оперативность, достоверность);
· Отслеживание работ по проекту вместо мониторинга.
Существует определенное противоречие между проектным и административным управлением проектами, разрешение которого зависит от профессионализма высшего руководства компании.
Структура проекта используется для того, чтобы определить конечный результат, который должен быть получен, а также связать его с требуемыми ресурсами, действиями, трудозатратами и оборудованием. Структура также позволяет связывать элементы не только с тем товаром или продукцией, которая возникнет в итоге, но и их самих друг с другом. Формирование проекта должно начинаться с того, что в конце получится. Дальше идет основная разбивка на блоки, которые продолжают дробиться и увеличиваться в количестве до тех пор, пока не будет учтена самая мельчайшая деталь, необходимая в производстве. Этот процесс также включает в себя установление не только вертикальных, но и горизонтальных связей между элементами, если такие действия необходимы.
проекта?
Деятельность любой компании в мире начинается с разработки общего плана действий. К примеру, у фирмы есть заказ на поставку макарон. Теперь руководство, специализированные отделы, аналитики и другие заинтересованные лица составляют некий план, которым и является структура разработки проекта. В данном случае нужно определить, откуда брать сырье и где его обрабатывать до нужного состояния. Это уже два блока. Каждый из них может развиваться дальше. Вопрос о сырье может разбиваться на поиски поставщика, транспорта для перевозки и проверки качества. Обработка сырья, в свою очередь, также делится. Надо решить, какое помещение использовать, где найти оборудование, специалистов, монтажников и как запустить производственный цикл. Это только самый простой пример, ведь и дальше блоки будут делиться, пока никаких вопросов не останется. Именно так основные структуры проекта помогают добиваться нужного результата в заданные сроки. Когда каждый исполнитель точно будет понимать свои функции и действия, осознавать, для чего выполняется каждый конкретный элемент и что должно получиться в конечном итоге, только тогда будет достигнута максимальная эффективность работы предприятия.
Выделенная структура
Самая простейшая проекта описана выше. Но это только начало. Существует такое понятие, как выделенная структура, которое относится как к процессу организации компании в целом, так и непосредственно к конкретному проекту. Есть некая компания, в которой есть четкое разделение на функции, особенности, производственные циклы и поиск сотрудников. Но для того чтобы весь механизм заработал, руководство сначала должно найти подходящий проект, который принесет прибыль. Этим занимается абсолютно другая фирма, у которой есть своя структура. Это и есть выделенный тип организации. К примеру, компания занимает производством металлических изделий. Система отработана, но непонятно, что именно будет выгодно продаваться, а какие товары приведут к убыткам. Для этого нанимается другая аналитическая фирма, которая изучает рынок и выдает свои рекомендации. Основываясь на них, весь механизм работы первой компании приходит в действие.
Двойственный тип
Это второй тип, который может принимать структура управления проектами. Он подразумевает наличие двух компаний, каждая из которых выполняет свою часть работ. Впоследствии эти элементы соединяются, и получается конечный продукт. То же самое относится и непосредственно к проектам внутри одной компании. Возьмем, к примеру, фирму, которая занимается созданием компьютерных игр. Один ее отдел отвечает за создание графики, а второй - за сюжетную линию. Только когда оба компонента будут готовы и соединены между собой, возникнет готовый продукт. Обычно этим занимается ещё один отдел (или компания), обеспечивающая взаимодействие между разными структурами и регулирующая их деятельность.
Сложная конструкция
Такая структура проекта отличается наличием сразу множества отделов (или предприятий), каждый из которых имеет свою зону ответственности. На примере той же компьютерной игры вся система может выглядеть примерно так: есть руководство, принявшее волевое решение о начале создания продукта. Дальше существует несколько отделов, каждый из которых должен предоставить часть общего товара. У них может не быть собственных специалистов, из-за чего приходится нанимать людей со стороны. Те, в свою очередь, могут выполнить работу самостоятельно или передоверить кому-то ещё. То есть основа компании представляет собой буквально несколько блоков или отделов. Остальное все делают сторонние организации. Зато конечный результат собирается уже сотрудниками основной компании.
Функциональная структура
Выше рассказывалось больше о процессе организации работы предприятия, хотя и к управлению проектами это все также имеет прямое отношение. Но функциональная структура, которая является попутно самой распространенной и популярной, является уже прямой отсылкой именно к проектам. Общий ее принцип ещё в 20 веке сформулировал Макс Вебер. С тех пор не многое изменилось. Такие проектами отличаются наличием строгой иерархии подчиненности, разделением полномочий, труда и функций. Активно применяется стандартизация всех выполняемых действий и четкая координация всего процесса. Нет никакой привязки личности того или иного сотрудника к его функциям, что позволяет легко и просто заменять их друг другом. Главными положительными особенностями данной структуры являются возможности стимулирования специализации, сокращения общего числа действий и значительная экономия ресурсов. В то же время присутствуют и существенные недостатки. Так, происходит изоляция разных отделов, увеличивается число конфликтов в коллективе, снижается общая эффективность всего цикла производства и постепенно усложняются связи между горизонтальными отделами, чего требовалось избегать. В основном все это происходит из-за некомпетентности руководящего состава. Эта структура от простого работника требует минимум, но от начальников - максимум. Они обязаны своевременно реагировать на малейшие элементы и обеспечивать очень четкое взаимодействие между горизонтально расположенными группами.
Функции посредников
Так как Макс Вебер был немцем, неудивительно, что у них такая система может работать достаточно эффективно. В условиях легкой или сильной безалаберности руководящего состава в отечественных предприятиях нужны связующие звенья. По сути, они дублируют функции начальников, не имея прав управления, но обладая обширными возможностями для контроля. В результате структура работ проекта обзавелась таким понятием, как посредники. Это специальные люди (или целые отделы), которые регулируют взаимодействие между горизонтальными группами. В конечном итоге такие координаторы выдают вышестоящему руководству конечный результат одновременно с непосредственными руководителями, функция которых сокращается до передачи команд и общего руководства. Если они пытаются вникать непосредственно в проект и обеспечивать взаимодействие отдельных команд, обычно ситуация только ухудшается.
Матричная структура
Это следующая форма, которая возникает по мере увеличения числа посредников. Такая структура бизнес-проекта называется матричной. Главная проблема тут заключается как раз именно в том, что те самые координаторы получают намного больше возможностей управления и по своим функциям приближаются к начальникам отделов. Очень сложно четко разграничить, что может указывать один руководитель, а что - другой. Для простоты их разделяют на проектных и функциональных начальников. Первые обеспечивают общую систему взаимодействия отделов. Они обязаны четко и понятно донести до подчиненных всю задумку, а также разбираться в особенностях работы подразделений. Они должны налаживать связь между разными сотрудниками и учитывать их прихоти, желания и просьбы. Также эти начальники отвечают за возможные непредвиденные ситуации и отсутствие конфликтов. Функциональные руководители, в свою очередь, обеспечивают наличие требуемых ресурсов, назначают время и место проведения работ, отвечают за качество изготавливаемой продукции, а также ее соответствие заявленным требованиям. Именно эти люди обязаны очень быстро адаптироваться под разные условия, включая самые неблагоприятные для работы. Они должны находить выход из сложных ситуаций и обеспечивать производство продукции заявленного качества точно в срок.
Проектный тип
Такая структура проекта особенно полезна для тех видов предприятий, вся деятельность которых завязана на одном или нескольких проектах. В таком случае каждый из них обладает всем необходимым для выполнения своих функций. К примеру, может быть несколько бухгалтерий, финансовых подразделений, конструкторских бюро и так далее под каждый из проектов отдельно. Остальные подразделения, которые не входят ни в одну из групп, обеспечивают исключительно вспомогательные, пусть и очень важные функции. Отдел кадров может быть один и реагировать на заявки от всех подразделений. Такой, к примеру, может быть структура инвестиционного проекта. Ей присущи ответственность каждого из сотрудников за конечный результат, очень гибкое и размытое управление и отсутствие четко регламентированных действий для каждого работника. Такие структуры могут очень быстро перепрофилироваться, реагировать на нестандартные ситуации и выполнять заказы в самые сжатые сроки.
Разделение и особенности
Все организационные структуры управления проектами можно условно разделить на две большие группы - механистические и органистические. К первым относится функциональная система, а ко вторым - матричная. Проектная входит сразу в обе категории, так как она очень гибкая. Механистические виды структур отличаются четкой жестко регламентированными функциями и действиями работников и так далее. Органистические, наоборот, очень просты, гибки и не имеют свойства четко указывать каждому сотруднику что и как ему делать. Оба варианта имеют право на существование. Первый лучше всего подходит для производства конкретной продукции. К примеру, автомобиля. Когда каждый рабочий будет выполнять только свои функции, его ничто не будет отвлекать. Но вот для более творческих проектов выгодней использовать матричную структуру, так как иногда именно «нештатное» взаимодействие между сотрудниками дает максимальный результат при минимальных затратах.
Создание
Структура плана проекта сложна в составлении, ведь именно от нее зависит весь последующий Практически невозможно на начальном этапе поставить точные задачи и обозначить конкретные действия. Сначала необходимо выбрать саму форму структуры. Она должна соответствовать особенностям взаимодействия между всеми сторонами проекта, подходить под его содержание и успешно работать в рамках существующего внешнего окружения. Структура управления проектами обычно создается один раз на долгое время, так что лучше потратить на нее больше времени, но получить максимально эффективный результат, чем в ближайшем будущем постоянно переделывать. Следующий этап - детальное планирование под текущую ситуацию. В самом конце собирается методическая, организационная, справочная и другая полезная документация для каждого этапа, отдела или группы сотрудников. Сюда же входит штатное расписание, должностные инструкции, требования к наличию специалистов, а также применение этого всего в рамках общего бюджета проекта.
Распределение по зонам ответственности
Как уже было сказано выше, организационная структура проекта основывается на ответственности всех категорий сотрудников. Логично, что чем выше личная заинтересованность отдельно взятого работника, тем эффективней будет общий процесс. Необходимо донести до всех групп лиц, участвующих в проекте, важность выполняемых ими действий и влияние на конечный результат. Естественно, не стоит забывать и об ответственности. Нужно объяснить, насколько катастрофичными будут последствия при невыполнении сотрудником его функций. Можно также обозначить награды за правильную работу и штрафы за ошибки. Все это каждый должен знать, а сама подача информация обязана быть максимально простой и доступной. К примеру, где-то в должностной инструкции будет размыто написано о том, что если слесарь Сидоров не будет работать как надо, его накажут. Это неэффективно. Нужно прямо сказать, что та деталь, которую он делает, нужна для того, чтобы машина поехала. Без этого проект будет сорван, и компания понесет убыток в размере 1 миллиона. А виноват будет только он. Зато если этот слесарь сделает на одну деталь больше за то же время, он получит премию в размере половины оклада. Все четко, понятно и доступно. Указано наказание и есть поощрение.
Особенности детализации
В большинстве случаев, особенно когда используется механистическая структура работ проекта, требуется максимальная детализация любого вопроса. Нужно продолжать делить блоки и элементы до тех пор, пока не останется никаких неохваченных деталей. В некоторых случаях этот процесс может происходить уже тогда, когда проект начнет свою работу, главное, чтобы это не влияло на общую эффективность работ. Но есть и такие предприятия, в которых точная роспись действий и максимальная детализация может только помешать. Обычно это относится к творческим коллективам. К примеру, выше описывалась ситуация с созданием компьютерной игры. Если раздать четкие команды всем сотрудникам, продукт будет создан быстро и с минимальными затратами. Однако будут проигнорированы отличные идеи или дельные замечания от всех участников проекта, которые могли бы из посредственной игры сделать шедевр, достойный множества наград.
Итог
В целом структура проекта обязана быть продумана настолько детально и точно, насколько это требует текущий производственный процесс. Нельзя применять единые нормы и примеры абсолютно ко всем предприятиям без исключения. Всегда нужно учитывать массу особенностей и параметров, которые могут быть неочевидны большинству сотрудников в начале создания проекта, но могут стать существенной проблемой ближе к его окончанию. И главное, что нужно помнить - структура проекта не является жестко фиксированной схемой. Она может и должна постоянно дорабатываться, уточняться и углубляться. Только так можно будет добиться самой высокой эффективности за минимальное количество времени и с незначительными затратами ресурсов.